推行阿米巴,千万别踩这个雷

发布时间 : 2019/07/24


“没有精神的支持,物质生活就是枯燥?#27169;?#27809;有物质的支持,精神生活也没有存在的基础。”


M公司连续两年亏损,员工散漫懈怠,管理层反复研究解决方案,都没有成效,最终决定引入“阿米巴经营”。


管理层了解到哲学是阿米巴经营的基础,因?#21496;?#23450;从贯彻经营哲学开始,试图让员工们先从认识上提升,达到“哲学共有”。


一时间,稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资?#20808;?#25163;一份。每天下班前后的一个小时,安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。每天晨会,成了经营哲学的“考试”时间,对前一天大家的学习掌握情况进行考核。


稻盛哲学的根基源自中国传统文化,的确非常符合中国员工的口味。


起初,员工的积极性很高,每次学习过后,还会做交流与分享,并进行热烈的?#33268;郟?#26377;人甚至把书中的重点理论倒背如流。


半年过去了,每天的学习活动还在继续进行着,可是公司的效益并没有上来,公司仍然在困?#25345;?#25379;扎。


这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”似乎不是一码事,每天的学习转变成?#26519;?#30340;负担。


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员工开始抱?#20849;?#26029;:“饭都吃不上了,天天学这些东西有什?#20174;茫 ?/span>


公司领导困惑不已,明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心?#20445;?#27599;天都在分享自己所做的努力,为什么企业状况还是如?#21496;?#36843;呢?


这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈“哲学共有”。


饿着肚子,即企业无法满足员工的物质需求,如工资水?#22870;?#21516;行业低,员工觉?#31859;约?#30340;投入与回报不成比例?#21462;?/span>


造成这?#26234;?#20917;的原因是多方面?#27169;?#21487;能是经营者的吝?#27169;?#21487;能是企业确实效益不佳,但结果只有员工不满。


毕竟员工为企业工作不是义务劳动,理所应当获取应得的?#21280;輟?/span>


哲学,是抽象的理念,属于精神层面。哲学共有,是将抽象的理念让人们理解、认同,进而运用到工作中去,让思想真正影响行为。


饿着肚子谈“哲学共有?#20445;?#23601;是在员工物质生活得不到改善的情况下,一味地从精神上灌输哲学理论。


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1

哲学贯彻

以物质提升为基础才持久


那么,物质和精神到?#36164;?#24590;样的关?#30340;兀?/span>


当我们把物质看做金钱、生活资料时,物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫,精神生活是物质生活的升华,没有人可以把这两种生活分离开?#30784;?/span>


任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。


没有精神的支持,物质生活就是枯燥?#27169;?#27809;有物质的支持,精神生活也没有存在的基础。


所以,好的企业中,精神与物质都是丰富的。


现在,我们就能找出案例中的主要矛盾了,员工迫切想要提高物质水平,而M公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。


无法指导企业?#23548;?#30340;经营理论是没有用的理论,同样,不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。


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只谈理论不去?#23548;?#20877;有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品,无法为企业成长提供应有的推动力。


只有理念在经营活动中得到运用并?#33402;?#27491;产生业绩成果了,员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用,老总的话没错”。


这样一来,在哲学学习和?#23548;?#36816;用中产生正向作用的循环提升,相互促进。而?#30475;?#23398;习哲学很容易走入误区,开始员工会觉得新鲜,时间一久,大家?#25512;?#20518;了,也不相信了。


M公司在组织学习的过程中,空谈理论,每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵,违背了精神与物质”相互作用的基本哲学原理。


M公司本来就已经处于亏损状态,其员工学习“稻盛哲学”半年之后业绩仍无任何起色,员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的?#20040;Α?/span>


仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时,自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平?#29616;?#22833;衡,“哲学共有”的成功概?#26102;?#28982;不高。


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2

空洞的理念

对企业经营毫无价值


稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱?#27169;?#21592;工的工资水平在日本也并不是最高?#27169;?#20294;他的员工仍然为企业全心全意的服务。


其实物质上的满足并非经济利益的最大化,而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的。


正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作,才使自己获得生活的富足。


而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任,深信不疑“这样做人、这样工作”是对?#27169;?#24182;继续为企业创造更多价?#24608;?#24490;环往复,形成良性发展。


这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。


哲学不是“谈”出来的。


我们经常看到这样的现象,一些企业想要形成自己的企业文化,领导们聚在一起一商量,弄出一个理念,比如“自由、平?#21462;?#21338;爱?#20445;?#20294;是理念提出之后企业情况一切照旧:


员工并不自由,层级观念依然很鲜明,同事之间钩心?#26041;恰?#36825;个时候的“自由、平?#21462;?#21338;爱”仅仅成了一句口号毫无实际意义。


只有当企业采取具体措施改善这种状况,让员工真正感受到“自由、平?#21462;?#21338;爱”的企业氛围,员工才会变被动为主动,由被动地执行任务,到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。


同理,当员工通过贯彻经营哲学后看到成果,看到企业的改变,看到高层的改变,看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后,才会自愿把这些理念?#36393;?#33258;己的价?#20498;郟?#24182;体现在日常点点滴滴的行动?#23567;?/span>


综上所述,只有在满足员工物质生活的前提下,才有基础谈“哲学共有?#20445;?#21482;有将经营哲学真正贯彻到生产生活中,让员工看到它的正向作用,才能让员工信服;只有将哲学的空谈变为实际举措,才能使员工从被动到主动。


物质和精神都要丰富,空谈哲学必定不能长久!


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